Behöver du ta tag i konflikter som har kommit upp under den pressade covid-19-vården? Ta del av 26 råd från fyra experter och använd de råd du behöver i din verksamhet.
Publicerad: 2020-08-03 13:57
Nina Hedlund
Nina.Hedlund@dagensmedicin.se
Många har vittnat om fantastiskt samarbete under pandemin, men de extrema påfrestningarna har också lett till konflikter. Kanske har det på din arbetsplats gällt rutiner, mandat, arbetstider eller skyddsutrustning?
De fyra experter på arbetsplatskonflikter och krishantering som delar med sig av råd är eniga om att det är viktigt att utvärdera utan att älta samt att undvika ett “blame game”.
Sara Henrysson Eidvall, leg psykolog, specialist i arbets- och organisationspsykologi, ger sex råd för att läka ihop utan att släta över:
• Sätt tydligt gemensamt mål framåt. Det kommer inte att finnas så mycket tid till annat
• Avsätt strukturerad tid för att utvärdera samarbetet med fokus på sådant man kan lära och ta med sig framåt. Det finns gott och starkt forskningsstöd för att det är mycket väl använd tid. Summera och dokumentera.
• Ge utrymme för alla att prata om det som varit - både för att lära men också för att kunna lägga till handlingarna. Låt folk prata men var uppmärksam när det gör över till ältande, det vill säga när inget nytt sägs. Summera och kvittera så att alla känner sig hörda.
• Inget “blame-game”. Folk har svårt att ta till sig negativ kritik. Det finns forskningsstöd för det.
• Alla kan göra och säga dumma saker, så kallad corona-ilska, när pressen och stressen är maximal. Acceptans behövs. Det är dock svårt när det är chefer som brustit. Ett tappat förtroende är mycket svårt att återfå. Extra svårt om det är chefens personliga egenskaper som inte håller måttet. Då är det nästan omöjligt att reparera.
• Människor är olika. Vissa vill framåt direkt, andra vill älta i evigheter, de flesta mittemellan. Ha fokus mer framåt än bakåt.
Jakob Carlander är legitimerad psykoterapeut, handledare och författare. Han beskriver läget så här:
– Utöver att hantera den allmänna och höga stress vi levt med inom sjukvård och omsorg under våren med risk för utmattningssyndrom, finns det två ytterligare tillstånd bland personal och hos oss själva som är viktigt att vara uppmärksam på som chef.
Man talar ibland om compassion fatique eller sekundär traumatisering som båda går tillbaka på ett annat begrepp; ställföreträdande traumatisering (vicarious traumatization).
Att under lång tid vara exponerad för andra människors utsatthet och oro kan göra oss cyniska och gradvis förändra vår livssyn till något uppgivet; ett slags inget-annat-än-tänkande i sin tur leder till konflikter.
– Det andra tillståndet förkortas PTED, posttraumatiskt bitterhetssyndrom. När vi i arbetet upplever att viktiga värden kränkts som integritet, skydd, målsättning, arbetsfördelning och arbetsrätt, finns en risk att vi fastnar i ett långvarigt tillstånd av bitterhet. Vi känner oss kränkta och förbisedda vilket leder till ett ältande och ett vidmakthållande av den kränkta upplevelsen. Även här är risken stor att arbetet förlorar sin mening och att arbetstiden går åt till att driva en kamp för upprättelse och utkräva ansvar.
Jakob Carlander ger åtta goda råd för att motverka ställföreträdande traumatisering och posttraumatiskt bitterhetssyndrom:
• Se till att personal får och tar sin ledighet. Både längre ledighet och arbetsdagens korta pauser. Konflikter och konspirationer på en människovårdande arbetsplats är ofta stressrelaterade Uppmuntra personal att använda sin ledighet på rätt sätt.
Vid Vicarious traumatization talar man ofta om Escape, Rest och Play. Se till att ledigheten är att vara både fysiskt och tankemässigt ledig från jobbet genom att göra andra saker, ”onyttiga” saker, och skaffa sig andra upplevelser. Hjälp alla att bli uppfinningsrika vad man kan göra av sin ledighet. Sätt upp en tipslista i personalrummet som alla kan bidra till.
• Skapa en atmosfär där det finns utrymmer för brist och tillkortakommande. Etisk stress blir lätt etisk masochism och självplågeri. Hjälp personalen i samtal att se deras kompetens men också de gemensamma brister och begräsningar vi lever tillsammans med. Det är lätt att driva upp de egna kraven till något plågsamt i sig. Föregå som gott exempel. När vi samtalar om andras misstag, våga då titta på våra egna misstag, och vice versa
• Validera! När någon enskild i personalen ger uttryck för stark bitterhet. Ta det samtalet med personalen på tu man hand. Lyssna, var uppmärksam och sök hjälpa medarbetaren att hantera motstridiga känslor och det som kan upplevas orättvist. Gå inte i försvar och fastna inte i förklaringar. Visa att du har förstått den andra och ge sedan din bild och var tydlig med vad som gäller. Var försiktig med att erbjuda extern handledning under tider av akut press eller genomföra värdegrundsarbeten under samma tid. Din närvaro som chef är viktigare.
• Det som är gjort går inte att göra ogjort. Undvik ältande på arbetsplatsen genom att uppmuntra till mer pragmatisk hållning, där vi kan se händelser även ur andras perspektiv. Det tonar ned den inre dramatik som annars lätt byggs upp hos individ och grupp.
• Var noggrann med information, det motverkar ryktesspridning och överdriven oro. Kom ihåg att ovisshet lätt leder till misstänksamhet och ibland paranoida tankar. Försköna inte information. Det ökar ofta på misstänksamhet. Var saklig och korrekt.
• Våga återgå till normalläge när det finns utrymme för det. Det är ofta mycket lättare att skapa drastiska förändringar och extra rutiner vid kriser än vad det är att sedan avsluta dem. Meddela därför på tryggt sätt när man kan återvända till det vanliga.
• Ha lite svalkande likgiltighet som chef och lär andra äga den. Ta inte åt dig personligt av kritik. Ge hjälp till anställda att se hur relationen till patienter och anhöriga är asymmetrisk. Man måste tåla lite mer än dem. På samma sätt är din relation som chef till personalen asymmetrisk. Undvik starkt känslospråk, var empatisk och saklig. Visa inte oro för eller förbjud lagliga hot som anmälan och kontakt med massmedia, men våga ge din egen bild hur du ser på situationen.
Thomas Jordan är universitetslektor vid Göteborgs universitet och har i över 20 år forskat om arbetsplatskonflikter. Hans främsta råd är dessa:
• Om det finns djupa sårigheter, och om man kan skapa utrymme för det, så kan det vara bra att avsätta tid för att i ordnade former gå igenom kronologin i det som hänt, gärna genom att faktiskt rita en tidslinje och skriva in datum för viktiga händelser. Då kan man få tillfälle att prata om vad som hände, varför det blev som det blev och vilka konsekvenser det hade.
• Odla öppenhet och acceptans, det vill säga låt medarbetare få ge uttryck för eventuell frustration, oro och kritik, utan att genast försöka lägga tillrätta, gå i debatt eller tysta ner.
• Om grundhållningen är att människor har olika uppfattningar, övertygelser och perspektiv och att detta är något vi kan leva med utan att vi nödvändigtvis måste slå fast vad som är den rätta tolkningen, då kan vi ha konstruktiv kommunikation.
• Ställ frågor för att förstå vad olika personers synsätt är, vad de är oroliga för, hur de tänker om vad som är viktigt, och vilka deras konkreta önskemål är. Det kan man göra utan att hålla med eller signalera att personen har rätt att få sina önskemål tillgodosedda.
• I möjligaste mån, förklara bakgrunden till beslut som fattats, på ett sakligt sätt, utan att gå i försvar. Man behöver inte identifiera sig med ledningens beslut och perspektiv, man kan sakligt beskriva hur resonemangen gått och vilka omständigheter som inverkat. Givetvis måste man som chef undvika att vara direkt illojal mot arbetsgivaren, men man kan ha en avvikande uppfattning utan att detta är illojalt.
• Om det hettar till, var i möjligaste mån tolerant mot starka känslor och undvik att gå i försvar inför vad du uppfattar som orättvisa kommentarer. Men givetvis kan det finnas situationer där det är högst befogat att begära av medarbetare att de till exempel talar i ett respektfullt tonläge och låter bli att gå till personangrepp.
Jeanette Fors-Andrée är krishanterare och medierådgivare, som har forskat och skrivit böcker om förtroendekriser. Hennes aktuella råd för ledarskap i vården lyder:
• Utvärdera och dra lärdomar. Att dra lärdomar från en kris gör organisationen starkare och ökar förtroendet för ledningen. Vi har befunnit oss i en situation som ingen verksamhet tidigare upplevt. Ledningsgrupper har gjort sitt yttersta för att väga beslut och konsekvenser mot varandra och utifrån det vidta de åtgärder som behövs. Men ingen organisationen är felfri och självklart kan en liknande situation hanteras bättre nästa gång. Därför är det viktigt att utvärdera hanteringen av pandemin med inställningen att dra lärdomar och identifiera förbättringsområden: Vad gick bra? Vad gick mindre bra? Och vad kan vi göra annorlunda nästa gång?
• Lär också från andra. Titta även på hur andra verksamheter har hanterat krisen. Gjorde de annorlunda, och i så fall varför och med vilka resultat? Finns det framgångsfaktorer som vi kan ta med oss i vår egen analys?
• Utvärdera direkt efter krisen. Det är i direkt anslutning till den aktuella krisen som vi lär oss mest. Utvärderingen behöver därför ske ganska snart, i direkt anslutning till krisens slutfas. Att vänta för länge med att analysera och identifiera lärdomarna ger ofta ett sämre resultat och innebär ofta ett mindre engagemang från både ledningen och medarbetarna.
• Koppla bort känslorna från sakfrågorna. Utvärderingen ska analysera sakfrågorna, besluten och resultatet. Det betyder att känslor, åsikter och tyckande ska hållas utanför processen. Samtidigt är det väldigt svårt och hålla de emotionella faktorerna utanför eftersom känslorna inte har lagt sig än och krisen fortfarande är ett öppet sår. För att ändå möjliggöra en utvärdering i direkt anslutning till krisens slutfas rekommenderar jag att ledningen tillsätter en extern oberoende part som med ett utifrånperspektiv kan leda utvärderingen och presentera rekommendationerna.
• En extern oberoende utvärdering skapar förväntningar om öppenhet. En extern oberoende utvärdering signalerar en vilja att bli granskad av en utomstående part. En öppenhet där inställningen är att reda ut hur det faktiskt ligger till – utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Både organisations och omvärldens förtroende stärks. Men det betyder också att förväntningarna om transparens måste mötas genom att öppet redovisa för resultatet. Annars får utvärderingen en motsatt effekt och förtroendet för ledningen kan skadas.
• Bejaka en no-blame-kultur. En sund organisationskultur tål intern och extern granskning. Det är en kultur som skapar delaktighet, tillåter misstag och meningsskiljaktighet och där medarbetare känner att de kan framföra missnöje och oro utan att bestraffas. En blame-kultur som letar syndabockar däremot, skapar destruktiva organisationer, för de kommer att skuldbelägga individer i stället för att korrigera faktiska fel, dra lärdomar av det som har hänt och bli ännu bättre.
